Bevált módszer a jó UX értékének bemutatására

Ez egy ideje a leggyakoribb kérdés:

Hogyan lehet rávenni a szervezetem embereit, hogy komolyan vegyék a felhasználói élményt? Megpróbáltam barna-bag üléseket tartani az UX fontosságáról, de semmi sem történt.

Minden esettanulmányt megosztottak egymással. Nem változott semmi.

Mondom nekik, hogy soha nem volt sikeres a barna táska bevezető ülésein sem. De van mód arra, hogy a felhasználói élményt komolyan vegyék.

Ha időigényesek, gyakran a következő választ adom:

Nem kell. Nagyon valószínű, hogy a szervezetében van valaki, aki már komolyan veszi ezt. Csak még nem tudják.

Van azonban hasznosabb, bár hosszabb válasz. És ehhez hasonlóan megy ...

1. lépés: Kezdje a rossz tapasztalatok által okozott csalódásokkal

Azokat a szervezeteket, amelyek nem hajlandók a nagy felhasználói élmények megteremtésére, általában rossz felhasználói élmények jellemzik. A nagy felhasználói élmény csak állandó gondosság és figyelem révén érhető el. Ha a szervezet nem figyel, akkor valószínűtlen, hogy véletlenül belebotlik egybe.

A termék vagy szolgáltatás tervezéséből adódó tapasztalatokat mérhetjük a szélsőséges frusztrációtól az extrém örömig terjedő skálán. A formatervezés adott pillanatban akár csalódást okoz, akár örömet okoz a használónak. Meghatározása szerint a felhasználói élmény akkor jó, ha örömmel szolgálja felhasználóit, és gyenge, amikor csalódást okoz számukra.

Lehet, hogy nem a közvetlen felhasználók - azok, akik közvetlenül a termékkel vagy szolgáltatással lépnek kapcsolatba -, a rossz tervezés frusztráló lehet. Vannak közvetett felhasználók, gyakran a szervezeten belül, akik frusztrálónak találják a tervezést. Néhány általános példát látunk:

Azok a eladók, akik próbálnak olyan terméket eladni, amelyet nehéz bemutatni vagy megmagyarázni.Az értékesítési csapat megpróbál beszerezni a kilátásokat, hogy beleszeret a vásárlás eszméjébe. Ha egy versenytárs egyszerűbbnek tűnik, vagy a kilátó nem érti, hogy a termék vagy szolgáltatás hogyan segít nekik, akkor nem akarnak regisztrálni. Az értékesítő, aki teljesíteni akarja értékesítési céljait, rendkívül frusztrálónak találja a terméket, ha az eladások elvesztését okozza számukra.

A telefonos ügyfélszolgálat menedzsmentje egy rosszul kialakított tervre reagálva támogatási hívásokat generál. A gyenge felhasználói tapasztalattal rendelkező termék túlzott terhet róhat a call center csapata számára. A telefonos ügyfélszolgálat vezetőjét, aki mindig megpróbálja csökkenteni a költségeiket, nagyon megrázza a megnövekedett hívásmennyiség, még akkor is, ha a válaszok könnyen elküldhetők. („Kikapcsolta és újra bekapcsolta?”)

Az elveszített munkavállalói termelékenységgel foglalkozó termelési vezetők. Egy túl sok lépéssel rendelkező vagy más eszközökkel nem megfelelően integrált belső alkalmazás (például egy esetkezelő rendszer) hosszabb ideig fogja kényszeríteni a gyártási munkát. Ez lemaradást eredményez és lelassítja az általános termelékenységet.

A fejlesztési menedzserek figyelik, hogy a csapatok átírják az interfészkódot. Amikor a fejlesztők először rosszul veszik fel a felhasználói felületet, időt töltenek annak refaktorozásával, hogy könnyebben használható legyen. Egy jobban tájékozott tervezési folyamat közelebb került volna az első kiadáshoz.

A fejlesztési vezetők, akik megtanulják, hogy a beépített funkciók soha nem kerülnek felhasználásra. Forrás pazarlás volt a funkcionalitás beépítése olyan termékbe, amelyet az ügyfelek nem használnak, akár azért, mert a szolgáltatást nem akarták, akár a termék túl bonyolult volt ahhoz, hogy a felhasználók kihasználhassák a funkciókat.

Azokban a szervezetekben, amelyek korábban rosszul terveztek termékeket és bosszantó felhasználói élményekkel bírnak, általában nem nehéz ilyen csalódott közvetett felhasználókat találni. Ha a tervek elég frusztrálóak (és gyakran is vannak), akkor a közvetett felhasználók válhatnak a szervezet tudatosításának kulcsaivá.

2. lépés: Azonosítsa a frusztráció költségeit

Szinte mindig, amikor egy termék vagy szolgáltatás tervezése rendkívüli frusztrációt okoz, ez a frusztráció megjelenik valahol a szervezet alsó sorában:

Csalódási költségek az elveszített árbevétel miatt. Az eladások a versenytársak felé irányulnak, az értékesítők diszkontálják a kompenzációt, vagy az ügyfeleknek sok időbe telik a regisztráció.

Frusztrációk költségei a megnövekedett támogatási költségek miatt. A call-center képviselői időt töltenek a felhasználó rossz tapasztalatából fakadó hívások fogadására.

Csalódási költségek az elveszített termelékenységi költségek miatt. A lemaradások több munkaidőt igényelnek, vagy megakadályozzák a szervezet hatékonyságát.

A pazarolt fejlesztés miatt felmerülő frusztráció költségek újraíródnak. A fejlesztési költségek magasabbak, mivel a csapat ugyanazt a kódot többször is újraírja.

Frusztrációk költségei a nem használt szolgáltatás fejlesztés miatt. A soha nem használt szolgáltatások fejlesztési költségei olyan erőforrások, amelyek felhasználhatók valami más építésére.

Egy kis ásatással kiszámolhatjuk ezeket a költségeket. Ha a probléma az értékesítés elvesztése, akkor felkérhetjük az értékesítési csapatot, hogy becsülje meg az elveszített eladások összegét. Vagy ha az értékesítési csapat engedményes, hogy nyerjen egy kellemesebb kialakítású versenytárs ellen, akkor összeadhatjuk azokat a kedvezményeket, amelyeket nekik kell adniuk az üzlet megnyeréséhez.

Ha a frusztráció költségei támogatási hívásokból származnak, kiszámoljuk, hogy ezek a hívások mennyit fizetnek. Megtudjuk a call center költségvetését, majd osztjuk azt a kapott hívások teljes számával. Ez megadja az egyes hívások átlagos költségét. Ha ezt az átlagot megszorozzuk a felhasználói élmény zavaró tulajdonságainak kezeléséhez szükséges hívások számával, meg kell viselnünk a frusztrációt.

Megtehetjük valami hasonlót az elveszített termelékenységi számadatokkal: kiszámolhatjuk, mennyit fizetnek ezeknek a személyzetnek, és kiszámoljuk, mennyi időt töltünk a frusztráló felhasználói élményekből származó hulladék kezelésére, akár vele dolgozunk (gyártó munkavállalók), akár létrehozzuk (fejlesztők) . Szorozzuk meg az idő százalékát a teljes személyi költségekkel, és durva becslésünk van.

Gyakran ezekre a durva becslésekre van szükség, hogy valaki figyelmét felhívják. Végül is, ha ez a szervezet először gondolkodik a felhasználói élményről, akkor valószínűleg a költségek meglehetősen magasak. Egy esetben azt találtuk, hogy egy nagy banknál a jelszó-visszaállítás kezelésének költségei a call-center támogató csoportjának évente 75 millió dollárt fizetnek. Ez a nagy szám elegendő volt ahhoz, hogy gyorsan felhívják a bankvezetés figyelmét.

3. lépés: Keresse meg a költségek csökkentéséért felelõs személyt

Itt játszik a szerencse a mi javunkra. A legtöbb szervezetben, különösen a nagy szervezetekben, már van valaki, aki a frusztráció költségeivel foglalkozik. Lehet, hogy még nem veszik észre ezt.

Nagyon valószínű, hogy van valaki, aki már hozzá van rendelve az értékesítés növekedéséhez. Valaki felel a támogatási költségek csökkentéséért. Van valaki, aki a termelés hatékonyságát javítja. Van valaki, aki nagyon érdekli a fejlesztők hatékonyabbá tételét.

Ezeket az embereket gyakran könnyű megtalálni. És ritkán vannak a tervező csapat közvetlen irányítási láncában. Gyakran párhuzamos szervezetekben vannak, a tervező szervezeten kívül.

Miután megtaláljuk őket, valószínűleg meglepődnek, hogy a problémájukra gondolunk. Valószínű, hogy soha nem gondolkodtak azon, hogy a termék vagy szolgáltatás felhasználói élménye milyen alapvető oka a kérdésüknek. Vagy soha nem vették észre a csalódást, vagy ha vannak, akkor sem gondolták, hogy bármit meg lehet tenni vele. (Vagy azt mondták nekik, hogy túl nehéz megjavítani.)

De most már vannak számunk. Becslés arról, hogy ez valójában mennyit fizet a szervezet számára. Mivel a mi számuk közvetlenül a chartájukra összpontosít, gyakran szerepe van hatalommal és politikai befolyással arra, hogy valami megtörténjen. Hirtelen az UX fontos.

4. lépés: Kérje meg az új UX bajnokot, hogy támogasson egy Lean UX projektet

Jeff Gothelf és Josh Seiden alapvető könyvének, a Lean UX: Kiváló termékek tervezése az Agile csapattal című 3. fejezetét „Vezetés a látáshoz az eredményekkel” elnevezésnek hívják. Beszélnek arról, hogy a termék- és szolgáltató csapatok hagyományosan hogyan összpontosítottak a szolgáltatásokra, azáltal, hogy követelményekkel és projektekkel vezetik teljesítéseket. Azt sugallják, hogy van egy másik út.

„A Lean UX radikálisan megváltoztatja munkánkat azáltal, hogy visszavezeti a stratégiai környezetet a szolgáltatás- és a tervezési döntéseinkhez, és ami még fontosabb: hogyan - mi - az egész csapat, nem csak a tervezési osztály - definiáljuk a sikert. Célunk nem egy megvalósítandó elem vagy szolgáltatás létrehozása: pozitív hatással van az ügyfelek viselkedésére vagy a világ változásaira - eredményt teremt. ”

A frusztráció költségeinek csökkentése ideális eredmény. És az új UX bajnokunkkal támogatást kaphatunk egy kísérleti projekthez.

A Lean UX ideális megközelítés. Megkezdhetjük annak a hipotézisnek a tesztelését, hogy durva becslésünk közel áll a helyeshez.

Felkérjük az új UX bajnokunkat, hogy segítsen egy multidiszciplináris csapat összeállításában annak felfedezéséhez, hogy honnan származik a frusztráció. Ha összeállítunk egy kis munkacsoportot a szervezet egészének tagjaival, pontosabb adatokat gyűjthetünk a frusztrációról és ötleteket arról, hogy miként lehetne csökkenteni ezeket a költségeket.

A frusztráció költségeinek kiszámítása - bárhová is jön - ideális mutató a projekt vezetéséhez és mérhető megközelítés létrehozásához a tervezési erőfeszítések értékeléséhez. Azáltal, hogy egy magas rangú bajnokot találunk a tervező csapaton kívül, megkapjuk a kitettséget a szervezet kulcsfontosságú részén. És anélkül, hogy egy percet pazarolnánk a barna táska ebédjén, amelyben előadnánk a jó felhasználói élmény fontosságát, megmutattuk a szervezet számára, hogy a jó dizájn hogyan lehet nyereségesebb.

Tanulja meg, hogyan kell kiszámítani a szervezet frusztrációit. Vegyen részt két napos UX Strategy Playbook létrehozása műhelyünkön. Készíti a csapata egyedülálló stratégiáját, bevált stratégiákat használva, amelyek segítettek a csapatoknak mindenütt jobb termékeket és szolgáltatásokat nyújtani. Mindent megtudhat a műhelyről itt: UX Strategy Playbook létrehozása.